Ein hochspezialisiertes deutsches Unternehmen für Kunststoffmaterialien hat weltweit einen Marktanteil von 14%. Doch in Thailand bleibt der Marktanteil trotz Vorzugspreisen und fairen Margen des Partners bei lediglich 3%. Das möchte die Geschäftsleitung nicht weiter hinnehmen.
Nach über zwei Millionen Euro Verlust über drei Jahre entschied sich ein mittelständischer Hersteller von speziellem Zubehör für Schwimmbäder zur konsequenten Neuorientierung des Südostasien Vertriebes. Man war fest entschlossen, die Verlustbringer abzustellen und die Umsatzchance des Marktes endlich zu realisieren.
Um sich im thailändischen Markt zu etablieren, entschließt sich ein europäischer Maschinenhersteller ein Representative Office zu gründen. Durch die Verkaufserfolge im Markt wird schon bald die Konkurrenz auf die Vertriebsstruktur aufmerksam. Es gilt, eine legale Struktur für die erfolgreiche, aber verbotene Vertriebsaktivität zu finden.
Ein europäisches Outsourcing-Unternehmen steht vor einer schwierigen Aufgabe: Die international operierenden Großkunden erwarten von dem Management, dass man für die wachsenden Absatzmärkte in Asien nicht weiterhin in Europa, sondern kostengünstig in Asien produziert.
Ein europäischer Hersteller von Chemikalien für die Textilindustrie entscheidet sich für eine Investition in Asien. Doch die personellen Ressourcen des Unternehmens erlauben es nicht, eine eigene Projektleitung vor Ort einzusetzen. Es benötigt also einen erfahrenen und verlässlichen Partner vor Ort.
